Bevezetés: téma: emberek menedzselése; legtöbbet kihozni közvetlen beosztottaidból; munkahelyi siker kulcsa a viselkedés, az, amit teszel, nem az, ahogy érzed magad (pl idegesség); Manager Tools: Michael Auzenne üzlettárs; ingyenes podcast; www.manager-tools.com (magyarul: www.eredmenyesmenedzser.hu); férfiak és nők egyformán jó menedzserek lehetnek

1. Mit jelent az, hogy eredményes menedzser? menedzser két legfontosabb feladata: 1) eredmények elérése 2) emberek megtartása; legyenek számokban kifejezett céljaid, különben elaprózódsz; kérdezd meg a főnököd, ha nem tudod, mik a céljaid; eredményes menedzser: eredményeket ér el, és megtartja az embereit
2. A négy létfontosságú magatartásforma:
   1. Ismerd meg az embereidet (40%): erősségek/gyengeségek; tapasztalatlan vezetők aranyszabálya: úgy bánsz a beosztottaiddal, ahogy te is szeretnéd, hogy bánjanak veled beosztottként → gond: csak azzal működik, aki hasonló hozzád; gyorsteszt: sorold fel az összes közvetlen beosztottaid gyerekeinek keresztnevét; egyoldalú kommunikáció nem ugyanaz mint a megismerés; beosztottaid a főnöküket látják benned, nem egy kedves embert - még akkor sem ha az vagy; bizalom építés fontos - vö. Stephen Covey: A bizalom sebessége (minél nagyobb a bizalom főnök és beosztott között, annál több idő marad értékteremtő munkára); te és beosztottaid nem vagytok egy “csapat” (pl. fociedző); beosztottaiddal bizalomteli kapcsolat kiépítésének módja: gyakran beszélgess velük azokról a dolgokról, amelyek fontosak a számukra (mennyiségi & minőségi szempont)
   2. Adj tájékoztatást a teljesítményról (30%): adj több visszajelzést gyakrabban a beosztottaid teljesítményéről (udvariasan, szakszerűen)
   3. Tedd magasabbra a lécet (15%): komfortzóna nem elég; kétféle stressz: distressz (hátráltatja a teljesítményt) vs eustressz (izgalomba hoz, formába lendít) → cél: megtalálni a kettő között a határt (majdnem átlépni a félelem vonalát, de azért mégsem); ennek módja: gondoskodsz róla, hogy mindegyikük megtapasztalja a distresszt, és közben figyeled, mikor kezd romlani az eredményességük (csökkenő hozadék törvénye mely ponton érvényesül); eredményes menedzser így vagy úgy, de mindig többet kér, a beosztottait magasabb teljesítményre ösztönzi - még akkor is, ha elmondásuk szerint ezt nem akarják; szervezet csak így marad versenyképes
   4. Add át beosztottaidnak a munkádat (15%): eddigi három magatartásforma: “Menedzsment Szentháromság”: értéket teremt a csapat számára; negyedik pedig kapacitást teremt a szervezet számára; vezetői közgazdaságtan: ha egy feladatot a vezető és a beosztott is el tudna végezni, akkor a beosztottnak kell, mert az ő munkája olcsóbb; “nem érek rá” nem mentség → különben megtorpan a termelékenység → szervezet nyereségessége csökken → halálspirálba kerül
3. Tanítható és fenntartható eszközök: nem kell a szerző technikáit alkalmaznod a 4 magatartásforma eléréséhez, de fontos hogy a saját módszereid taníthatóak és fenntarthatóak legyenek
4. Ismerd meg az embereidet - One On One megbeszélések: Manager Tools One On One (MTO3): heti 30 perces beütemezett megbeszélések minden közvetlen beosztottaddal, ahol elsősorban a beosztottad hozza a témákat, te pedig jegyzetelsz; tedd be a naptárba, ezzel azt üzened a beosztottadnak, hogy 1) fontos vagy neki 2) van ideje felkészülni; jobb ha be van beütemezve, még akkor is ha el kell halasztani; garantáltan több időt ad, mint amennyit elvesz; heti jobb mint kétheti (havi nem ajánlott); 30 percnél nem kell több (rövidebb, tömörebb, hatékonyabb); megbeszélések min. 85%-a legyen megtartva, különben romlik a teljesítmény; csak a beosztottaiddal (az ő beosztottaikkal inkább ők tartsanak, ne te); jegyzetelés fontos (számonkérhetőség miatt): vagy nagy méretű jegyzetfüzet (beosztottak címkékkel elválasztva), vagy minden beosztott számára külön kis füzet; ne azt a füzetet használd, amit az összes megbeszélésre magaddal szoktál vinni (minta űrlap honlapról elérhető); megígért intézkedéseket, amit vállaltál, karikázd be (bizalom miatt fontos, hogy csak olyat ígérj, amit be is tartasz); visszajelzést is jegyezd fel, de csak röviden (pl. “V+,M,1M értékesítés” → “pozitív visszajelzést adtam Mandynek, mert elérte az 1 millió dolláros értékesítési célt); fejlesztéssel kapcsolatos feljegyzéseket az előző heti O3 űrlap hátuljára írd; helyszín: nem nyilvános, de nem is titkos; te irodád tökéletes (ha van); ajtót sem kell becsukni; de ne a beosztottad irodájában (nem kell 6-7 különböző helyre szaladgálni); irodafülke nem ideális, de reális és ez is eléggé megfelelő (max ők jeleznek, ha bizalmasabb helyet szeretnének)
5. Gyakori kérdések és ellenállás a One On One megbeszélésekkel szemben: változás sohasem zökkenőmentes; ne érjen váratlanul az ellenállás (csak azért mert te lelkesedsz egy új elképzelésért, nem biztos hogy a többiek is lelkesedni fognak); alapreakciók változásra: félelem, bizonytalanság, kételkedés (FBK); beosztottaiddal nem rád reagálnak, hanem a rólad alkotott képükre (lehet hogy rendes embernek gondolod magad de ők elsősorban a főnöküket látják benned); ”Amikor a tükörbe nézel, egy megbízható, keményen dolgozó és jóindulatú ember néz vissza rád. Egy rendes embert látsz. De sajnálatos módon a beosztottaid nem rendes emberként látnak. A főnöküket látják benned. Ami nem azt jelenti, hogy nem vagy rendes ember. Természetesen az vagy. Mindössze arról van szó, hogy a beosztottaid nem így látnak. Elsősorban a főnököt látják benned, aki amúgy rendes ember. Mindent, amit csinálsz, a beosztásoddal járó hatalom szűrőjén keresztül látnak, és ehhez társul egy észszerű félelem is attól, hogy ez a hatalom mit jelenthet a számukra, a karrierjük és a családjuk számára. Nem számít, hogy te soha nem tennéd meg velük azokat a dolgokat, amelyek miatt aggódnak (mert egy korábbi főnök már ténylegesen megtette azokat). Az ő szemükben az számít, hogy te megteheted, és bolondok volnának, ha ezt az eshetőséget nem vennék figyelembe a veled fenntartott kapcsolatuk során.”; tipikus ellenreakciók: 1) ez mikromenedzsment ↔ ”A mikromenedzsment egy tolakodó jellegű kapcsolat rendszeres és rutinszerű alkalmazása, ahol egy menedzser kiad egy feladatot, elmagyarázza, hogy mi a teendő, hogyan kell azt elvégezni, ragaszkodik az eljárás teljes körű betartásához, majd valós időben megfigyeli a munkát, menet közben korrigálja, ha pedig nem tartjak be az előírásokat, átveszi a munkát, és saját maga fejezi be.”; 2) nincs rá időm → kezdd három hét múlva; ökölszabály: csak akkor próbálj meg mindenből többet elvégezni, ha a legfontosabb dolgokkal már végeztél; ez egy 50 órás munkahét 1%-a; hatalom három formája: a) pozícióból fakadó b) kapcsolati c) szakértői → mindig a kapcsolatival indíts, pozícióból fakadó hatalom ereje fordítottan arányos azzal, hogy milyen gyakran használod; 3) de hiszen mindig beszélünk egymással (→ erről már volt szó); 10/10/10 napirend: első 10 percben beosztott beszél arról, amiről akar, második 10 percben te, utolsó 10 perc a jövőről; nyitó kérdés: mindig ugyanaz, pl. “Mi újság?/Milyen témát hoztál”; lényeg nem az egyediség, hanem a következetesség; ne kérj tőlük & ne is küldj nekik napirendi pontokat; beosztottak többsége elsősorban munkáról szeretne beszélni; hagyd hogy ő eldöntse, mi fontos neki; a te idődben is arról beszélhetsz, amiről szeretnél (kivéve: egész csapatot érintő bejelentések, ezeket a csapat értekezleteken jelentsd be, mert úgy hatékonyabb); gyakorlatban 3. részre (jövő) ritkán van idő, inkább 15/15 perc (elég évente 2-3 alkalommal beszélni erről); ha elfogy a téma, végezzetek hamarabb (vagy beszélhettek a jövőről); sokkal valószínűbb, hogy a beosztottad túl sokat beszél, mint túl keveset; ne legyél “napirendfasiszta”: ha kezdetben túl sokat beszél (akár heteken át a teljes 30 percen át), hagyd beszélni, légy türelmes hozzá (ez egy folyamat); két hónap után 20 percnél jelezz (de nem kell leállítani); még egy hónap múlva szakítsd félbe; ha szűkszavú, adj neki időt, ne legyél durva/követelőző; ha háromszori próba után sem mond semmit, továbbléphetsz; inkább kézzel jegyzelj, ne laptopba (ez elvonja a figyelmed); “dokumentálás”: nem szitokszó, (bizonyos értelemben minden megírt email az), célja: jobban emlékezzek & pontos lehessek (nem jelenti hogy bajban vagy); telefonon is meg lehet tartani, de személyesen jobb; a beosztottaid nem lehetnek a barátaid; a barátság társadalmi kötelezettséget is hordoz (pl. bizalmas információk kezelése) ami ütközik a szakmai kötelezettségekkel; beosztottaid elsősorban a főnököt látják benned; attól hogy nem vagy a barátjuk, még bánhatsz velük barátságosan; a barátság nem jelent kivételezést; menedzser-beosztott kapcsolat szabályai: 1) egyik beosztottad sem lehet a barátod 2) minden beosztottaddal bánhatsz barátságosan 3) csak akkor viselkedhetsz barátságosan néhányukkal (még ha nem is a barátaid) ha az összes többi beosztottaddal is ugyanúgy bánsz; barátság fő problémája: mások hogyan fogják látni; lehet iszogatni a beosztottaiddal, amíg ezt általánosságban a csapatod minden tagjáva megteszem és nem kelted a kivételezés látszatát; fontos a felelős alkoholfogyasztás, nem fecseghetsz vagy csinálhatsz részegen ostobaságokat; vezérelv: egy italt fogyassz el a csapatoddal (értékelni fogják, hogy nem zárkózol el teljesen a közös programtól), de a másodikat utasítsd el (nőni fogsz a szemükben a példamutatásoddal & beismered, hogy nem vagy teljesen közülük való); Facebook ismerős ≠ barátság, de nem muszáj bejelölni őket; legyél professzionális: barátságos, de nem barát; megbeszélések mátrix szervezetekben is használhatók, csak 10/10/10-es felosztás helyett 15/15 (jövőről nincs értelme beszélgetni, mert nem a beosztottaid); jövő érdekében legtöbb segítség: projekt sikeres elvégzése (KI csinál MIT és MIKORRA); a csapattagra koncentrálj, ne a projektre
6. Így kezdj hozzá a One On One megbeszélések megtartásához: jelöld ki a megbeszélések idejét; ne hétfő reggel (→ megbeszélés lelassítja az embereket), ne is péntek délután (→ nem tudod a héten más időpontra halasztani); te válaszd ki az időpontot, ne ők (viszont hagyd hogy ők válasszanak a megadott lehetőségek közül - 10 beosztott esetén kb 15 időpont); indítsd 3-4 hét múlva; elég ha 12 héten át csak a heti megbeszélésekre fókuszálsz (túl sok változás egyszerre nem jó)
7. Adj tájékoztatást a teljesítményről - visszajelzés: visszajelzés célja: eredményes jövőbeli magatartás ösztönzése (nem múltbeli hibák kijavítása - ami megtörtént, azon már nem lehet változtatni); visszajelzési modell lépései:
   1. Kérdezz: pl. ”adhatok egy visszajelzést?”; nemleges választ is fogadd el & tartsd tiszteletben
   2. Beszélj a magatartásról: pl. “amikor ezt meg ezt teszed”; magatartás része: 1) szóhasználat 2) ahogy kimondod a szavakat 3) arckifejezés 4) testbeszéd 5) munkatermék (minőség/mennyiség/pontosság/időszerűség/dokumentumok ↔ hozzáállás/motiváció nem része a magatartásnak!); kezdd azzal, hogy “amikor (ezt vagy azt csinálod)” → így könnyebb lesz röviden fogalmazni
   3. Beszélj a magatartás hatásáról: figyelj oda a csekély hatású, de mindennapos dolgokra; hatékony visszajelzés nem olyan mint a jó bor (minél tovább tartogatod, annál jobb lesz);
   4. Ösztönözd az eredményes jövőbeli magatartást: pozitív visszajelzésnél: “Köszönöm! Csak így tovább!”; negatív visszajelzésnél: “Tudnál ezen változtatni?”
   5. Mikor adjak visszajelzést? ideális esetben azonnal; gyakorlatilag: a legközelebbi alkalmas időpontban (de ez ne legyen kifogás a halogatásra!); minél hamarabb, annál jobb; ami egy hétnél régebben történt, arról ne adj visszajelzést (beosztottad már nem emlékszik pontosan); heti megbeszélés lehet vízválasztó (csak arról adj visszajelzést, ami a legutóbbi beszélgetés óta történt);
8. Gyakori kérdések és ellenállás a visszajelzéssel szemben: ellenőrző kérdések: 1) dühös vagy? 2) hibákra emlékeztetni / büntetni akarsz? 3) nem tudod elengedni a visszajelzéssel kapcsolatos érzéseid? ha valamelyik kérdésre “igen” a válasz, halaszd el vagy mondj le róla; mi van, ha a beosztottad elutasítja a visszajelzést? ne állj le vitatkozni a múltról, ne erőltesd a dolgot (”Tudod mit, felejtsük el! Rossz volt az időzítés, elengedtem. Semmi gond!”), inkább a jövőbeli viselkedésre koncentrálj; ha nem használ a visszajelzés, adj szisztematikus visszajelzést, de csak 6 hét után (ez ugyanaz, mint a rendes, csak súlyosabb következményeket helyezel kilátásba); ne változtass a hangnemen vagy az előadásmódon; szisztematikus visszajelzés során nem magára a negatív viselkedésre adunk visszajelzést, hanem arra, hogy immár sokadik alkalommal megszegte a beosztottad az ígéretet (”tudnál ezen változtatni?” → “persze”); az elfogadható, ha a beosztott hibázik - de az elfogadhatatlan, hogy újra és újra megszegi az ígéretét; fontos, hogy 1) előtte következetesen alkalmazd a visszajelzési modellt 2) a kilátásba helyezett szankciókat alkalmazd is;
9. Így kezdj visszajelzést adni: először 12 hétig tarts 1-on-1 megbeszéléseket; jelentsd be a csapatnak (egyszerre); szánj rá min. 30 percet (használd fel az ingyenesen letölthető dokumentumot); hangsúlyozd a célt (jövőbeli eredményes magatartás ösztönzése); vezesd végig őket a lépéseken; 8 hétig csak pozitív visszajelzést adj; kezdetben próbálj meg naponta 1 visszajelzést adni 1 csapattagnak (lassan indíts); 8 hét után negatívat is adhatsz, de ne vidd túlzásba (pozitív visszajelzés sokkal hatásosabb)
10. Tedd magasabbra a lécet - fejlesztés: sokkal nehezebb mint a heti megbeszélések; szisztematikus erőfeszítés azért, hogy egy beosztott teljesítményét egy meghatározott területen javítsuk; fejlesztési modell lépései: 1) közös célkitűzés 2) közös ötletelés az erőforrásokról 3) közös terv kidolgozása 4) (csak beosztott) terv végrehajtása & beszámoló; célok kitűzése: határidő, magatartás, minőség (pl. “Január 1-re benyújtod a hibátlan tőketervet”); általában 4 hónapos határidők, de lehet hosszabb (itt nem egy termék leszállítása a cél, hanem hogy segítsünk valakinek javulni); jegyezd fel, hogy mi a cél; ne tedd a tökéleteset a jó ellenségévé (ha nem működik tökéletesen a terv, az pont nem érdekel minket addig, amíg a beosztottad olyan haladást ér el, amit nem ért volna el, ha nem próbálkoztunk volna); ötletbörze (brainstorming) lényege a mennyiség, nem a pontosság (nem csodaszer keresünk); terv lebontása határidőkhöz kötött lépésekre (leszállítandók); csak az első 1-2 hetet tervezzétek meg (addigra úgyis változni fog a helyzet); tanulság: extra munka hosszú határidővel (1 hónap) nem működik; rövid határidők a leghatékonyabbak (akár órára lebontva); feladatok csak akkor zárulnak le, ha “készre jelentik” → ez a különbség a leszállítandó és a feladat között; ha nem végezte el a kijelölt tervet, adj negatív visszajelzést;
11. Hogyan kezdj hozzá a fejlesztéshez? 12 hét heti megbeszélés (3 hét csúszással bevezetve), 8 hét pozitív visszajelzés, 8 hét pozitív & negatív visszajelzés → ezután jöhet a fejlesztés (kb 8 hónappal az indulás után); érdemes egy jól teljesítő munkatársi fejlesztésével indítani (kellemesebb élmény); 1-2 sikeres fejlesztési folyamat után egész csapatra ki lehet terjeszteni
12. Add át a munkádat - delegálás: felsővezetővé válás folyamatának része; ha nem tudsz delegálni, meg fog háromszorozódni a munkaterhelésed, miután előléptetnek ↔ munkára fordított idő harmadára csökken; delegálás ≠ feladatkiadás: nem új feladatok elosztásáról szól, hanem olyanokról, amiket általában te végzel el; új feladatot sose delegálj (te sem tudod, hogy kell megcsinálni); ne delegálj olyan feladatot, ami neked is kihívás, mert a beosztottadnak még nagyobb kihívás lesz; célszerű egy vagy több apróbb feladatot delegálni, lehetőleg más-más beosztottadnak; Manager Tools delegálási modellje:
    1. mondd el, hogy segítséget szeretnél: pl. ”Sarah, a segítségedet szeretném kérni”, udvariasan, de nem személyes hangnemben (pl. “tennél nekem egy szívességet?” → nem jó, nem személyes a kérés, hanem munkához kapcsolódik), legyen választása is (pl. “szükségem lenne egy kis segítségre” → nem jó)
    2. mondd el, miért éppen tőled kéred ezt: pl. “te vagy a legjobb x területen”, nem hízelegni akarunk, hanem alaposan átgondoltuk; kiválasztásnál beosztottak képességeit 4 területen vizsgáljuk meg: 1) miben jók 2) mivel szeretnek foglalkozni 3) mivel kell foglalkozniuk (→ képesség javítás) 4) mivel akarnak foglalkozni; ne azzal foglalkozz, hogy te miben vagy jó & mivel szeretsz foglalkozni & mitől akarsz megszabadulni!; rájuk gondolj, hogy számukra mi lehet a hasznos; ne tartsd magadnál a kedvenc területed feladatait csak azért, mert az a kedvenced - ha tetszik a beosztottadnak, hadd legyen az övé!
    3. kérd a konkrét beleegyezését: először kérd a beleegyezését, utána oszd meg a részleteket; ha kifogásokat fogalmaz meg, az nagyon jó, mert rávilágít az aggályaira; pl. “ha a terheléssel kapcsolatos problémádat megoldom, elvállalod?”;
    4. ismertesd a projekt részleteit: jellemző kifejezés: “a következőt csinálom…”
    5. közöld az elvárásokat: pl. határidő, minőség, beszámolással kapcsolatos elvárások
13. Gyakori kérdések és ellenállás a delegálással szemben: tipikus delegálható feladatokat: beszámolók, megbeszélések vezetése, prezentációk, projektek; ha ismételten nemet mond: kezdetben tartsd tiszteletben, ha nemet mond; soha ne tegyél fel olyan kérdést, amire a nemleges választ nem vagy hajlandó elfogadni; az őszinte válaszok felülírása/lehurrogása színleléshez vezet; harmadik elutasítás után lépj egyet hátra, és gondold végig hogy ennek mi lehet az oka (megváltozott-e a kapcsolatunk); kérdezd mega beosztottad (de nem egyből, hanem pl a heti megbeszélésen)
14. Hogyan kezdj hozzá a delegáláshoz: első a kapcsolatépítés; vezesd be röviden a személyzeti értekezleten
15. Utószó: kiváló menedzserré válás valódi hajtóereje: szeretet (hajlandó vagy kockázatot vállalni valaki más érdekében); attól hogy sokat követelsz, még mutathatsz tiszteletet; kemény üzeneteket is lehet kedvesen közölni